王卫

生鲜传奇创始人、董事长

开发自有品牌是生鲜传奇的商品主张

开发自有品牌是国际商业运营的成熟做法，其根本是为了形成企业独特的商品体系。生鲜传奇经过多年的自有品牌开发和实践，以及在世界各地的走访和学习，使我们有了对自有品牌更加深入和全面的认知。简而言之，自有品牌开发就是生鲜传奇的商品主张，它要成为生鲜传奇长期坚持和努力的企业战略。

图片来源@生鲜传奇官微微博

生鲜传奇自有品牌的目标是好货不贵。定位寻找稀缺、独特、高品质的优秀商品，通过自身的渠道建设和供应链高效率，实现较高的自有品牌性价比，并创造货柜一体（商品和物流、门店陈列一体设计）的运营体系。

生鲜传奇自有品牌开发坚持四个基础原则。一是寻找独一无二的商品。比如我们将六安的手工面条、红曲发酵的料酒等进行工业化开发，成为独家销售的品种。二是选择出类拔萃的商品。在行业中寻找没有实现品牌化和销售渠道的优秀商品资源进行自有品牌开发。比如传奇的芝麻油生产工艺是非物质文化遗产，酱油代工者是百年企业，花茶代工执行是药企标准。这些商品虽然仅在局部市场出售，但是品质却非常优秀。

三是实现质优价廉的商品。通过传奇的短供应链和无中间商，对于普通大宗商品，实现规模化采购的价格受利，比如食用油、米等。四是创造优于行业的商品。生鲜传奇和代工厂进行共同开发，提出更高标准，甚至会通过一定渠道获得和导入技术，帮助代工厂改良和提升产品的品质。比如传奇的豆制品、酱料等，都比市面销售的同类商品更具性价比。自有品牌作为未来的商业经营不是选择题，而是必答题。唯有主导商品，形成独特商品主张的企业方可持久。

王涛

天虹超市总经理

自有品牌开发是必须要走的路

立足持续发展及不断强化竞争力的零售体系，自有品牌开发是必须要走的路，而且要走发展自有品牌正确的路。发展自有品牌不是零售商为自己的自有品牌占比目标或SKU数而发展，而是真正为目标顾客群创造品质、性价比、独特体验的价值而发展。

商品规划逻辑、质量管理体系、品牌及包装体系、营运营销体系、组织架构清晰是发展自有品牌的基础，自上而下的推动、产品经理的专业性是自有品牌发展的关键。产品标准、成本明细、质检指标、起订量、周转天数、断缺货率、品效、毛利率、品类贡献值、复购率等是自有品牌开发和经营过程中的重要量化值。

当顾客复购率在提升、零售商运营效率和利润率在提升，也许可以反推我们的自有品牌发展是正确的。

市村贤次

永旺特慧优国际贸易（上海）有限公司董事长

以“聆听顾客的心声”为核心开发自有品牌

在商品开发时有两种常见的做法，一种是站在生产方的角度，以追求产品功能的极致和全面来设计开发商品（Product Out），另一种是从“顾客角度”，考虑哪些是消费者想要的必须价值和功能，去开发商品（Market In），作为直接与消费者接触的零售商，永旺更多是站在后者的角度，以“聆听顾客的心声”为核心，研发贴近消费者实际需求的产品。永旺在商品开发上始终秉持“五大承诺”：① 商品充分体现顾客心声；② 提供安全安心的商品；③ 提供物有所值的商品；④ 简明易懂地提供必要的商品信息；⑤ 全力满足顾客的需求。

图片来源：永旺特慧优TOPVALU官微

永旺TOPVALU（特慧优），是一个来源于消费者心声的品牌，并在坚持不懈的努力中，我们将继续致力于为中国顾客提供丰富、便利的生活而努力，同时也祝愿中国的自有品牌百花齐放，各显芬芳。

叶耀庭

浙江省现代连锁经营发展研究院副院长

长三角（浙江）自有品牌新制造联盟秘书长

自有品牌商品开发要注意五个事项

自有品牌是社会经济发展的一个产物，也是后疫情时期的一个趋势。自有品牌是指工厂与零售企业根据市场需求联合研发，由工厂进行产品代加工生产，由零售企业冠以自己的自有品牌标签、并在自营的商超连锁门店进行营销的一种产品。本人曾担任连锁企业总经理，对于自有品牌商品作了一些探索和研究，认为自有品牌商品开发应该注意以下五点。

（1）必须要把握进度。随着80、90、00后成为消费的主体，他们对于日常生活用品的品牌意识会越来越弱，而更多地追求新奇特和实用性。为此，在推进的过程中，适宜采用进站火车的策略，即喇叭叫得响，行车速度慢。企业切忌冒进而大量投入，以免造成损失。

（2）自有品牌的产品首选从日用品开始。选择日用品，商品质量更能把控，消费者也容易接受。如塑料制品、竹木制品、针织品、洗护用品、日用杂品等。名创优品、无印良品的成功都缘于对日用品的选择。日用品探索取得成功经验后，再向食品、生鲜延伸，这样容易取得成功。

（3）自有品牌与企业品牌要切割开来。尽管企业在自有品牌产品选料、加工、品质的把控上花了很大力量，但毕竟产品是由生产企业生产的，难免会存在这样那样的问题，当发生问题时，就会对自有品牌企业的品牌形象造成损害。如江苏吉麦隆有700多个自有品牌商品，分别以“云楼”、“土味”等作为商标；杭州联华华商集团自有品牌以“优飨”、“优品”作为品牌等。

（4）聚合和抱团发展自有品牌是很好的途径和方法。一是有量的保障，没有销量的产品是形不成品牌的；二是有专业的人来做专业的事，因为真理往往掌握在少数人手里；三是有众多的终端在销售同一款自有品牌产品，等于做了很好的宣传广告，给消费者强烈的推荐信号。

（5）自有品牌商品开发是一把手工程。自有品牌商品的开发、定牌、宣传、销售是一个系统工程，自有品牌产品“从无到有到销售”的过程是供应链全链路系统化配合的过程。自有品牌开发也是一个长期战略，一定要按照做商品的逻辑，要长期坚持。只有经历过后，自有品牌才会逐渐成熟，门店独有的差异化才会显现出来。从顾客慢慢接受、认可，到最终形成对自有品牌依赖，这是企业开发自有品牌的战略目标。为此，自有品牌首先是“一把手”工程，务必要把自有品牌建设定位为企业战略，自有品牌建议才会落地生根，取得实效。

许少川

物美科技集团总裁

对中国自有品牌未来发展的看法

自有品牌在零售企业受到越来越多的重视：在商品同质化日趋严重、消费渠道多元化的今天，传统商超渠道和线上平台都把自有品牌作为重要差异化竞争策略。第一，它是获得高毛利最佳选择，目前零售商品毛利率普遍在20%以下，但自有品牌毛利率多半超过20%；第二，通过节省中间环节、优惠价格与流通品牌商品形成差异性竞争，在顾客心中形成物美价廉印象，建立良好忠诚度。

图片来源：物美心选官微

自有品牌发展中存在的瓶颈与难点：目前更多的是贴牌加工模式，大搞价格战、品质不稳定、品牌形象难建立。自有品牌核心竞争力在于通过提供给消费者差异化价值，增加消费者对于零售商自有品牌忠诚度，建立更为稳定的服务关系。后疫情时代消费者愈加追求高质量的食品安全，这对零售商自有品牌选品、研发能力、质量检核标准等提出更高挑战，需要精准、及时掌握消费者及商品信息，这样才能持续性吸引消费者眼球。目前中国自有品牌开发与发达国家相比存在很大差距，根据国外研究资料表明，美国零售业自有品牌销售额占比19.5%，英国自有品牌销售额占比达47.5%，而中国自有品牌在不同地区发展不均衡，自有品牌销售额占比在3%-15%之间；未来中国自有品牌发展空间很大，零售商在品质、性价比、安全方面努力打造坚实基础非常重要。

自有品牌走向未来的机遇与挑战：随着消费水平不断提升，消费者对于“价值”关注高于对于“价格”的关注，以消费者为中心回归商业本质，通过数字化手段增强自有品牌选品和研发能力，整合供应链上下游资源，打造严苛的准入标准，自有品牌做到“价优质优”，不仅是挑战，更是机遇。物美自有品牌在2009年有了雏型，2016年进入自有品牌2.0时代， 2021年再次升级为“物美心选”，进入以顾客体验为追求的3.0时代。

目前物美生鲜产地直采数量比例在76%以上，麦德龙中国的自有品牌及进口商品销售占比24%以上，未来将不断增强我们的自有工厂标准化水平和协同能力，把自有品牌主导的会员店和社区超市作为发展重点，成为零售行业新赛道，以高性价比商品、贴心服务和购物体验，满足新一代中高端家庭个性化、多元化需求。北京和成都两家麦德龙PLUS会员店于6月27日开业，这是专为PLUS会员打造的全新门店，超过60%为进口、独家和自有品牌商品。自有品牌从低端化向品质化升级，食品安全受到零售企业更多重视，将赢得消费者的更多青睐，相信在这样的良性发展下，中国的自有品牌市场会越做越好！

汤洋

苏宁易购快消集团自主产品经营中心总经理

找到适合自身企业的自有品牌之路

自有品牌是零售企业的战略问题，很多企业没有想好战略，为了自有品牌而做自有品牌。企业管理者制定自有品牌战略需要针对企业的内外部实际情况包括人力状况、财务状况、销售状况、竞争状况、企业整体发展战略等做综合分析，制定切实可行的业务目标及落地实施路径。自有品牌是零售业差异化竞争的重要手段，自有品牌经营不仅仅是品牌及商品的经营，同时也是以商品为核心的供应链的优化管理。条条大路通罗马，没有一成不变的理论和工作方法，适合自身企业的就是最好的。

李峰

江苏海纳星地超市连锁有限公司董事长

最大化的本土化，就是最好的差异化

自有品牌＋本土化是解决商品差异化，构筑实体店核心竞争力的有效利器。首先大家关注县域零售的生存状态和县域零售观点。县域零售在2015年之前很少有关注，这或许是源于县域零售总量的原因，亦或是竞争强度的原因。总之，县域零售的演变和发展大多是在自力更生、自我蝶变、自我淘汰中演变而来的。

2001年我创业的时候，把社区连锁经营发展作为公司的深度发展理念，而国家近几年才把社区商业的顶层设计提到比较重要的位置。我在创业初期的这一定位，就是源于购买一瓶酱油过程中的思考。每当想到这里，难免有点骄傲。近两年受市场急剧细分、融合速度加快、头部企业下沉的影响，关注县域零售的企业、组织和行业精英越来越多，视角也多维度。县域是地域概念和行业位置中的最小元单元，曾经不被关注亦是常理。但是现在不同了，行业的裂变时代已经到来，传统头部企业和互联网企业下沉已不可逆，业态创新日新月异，竞争加剧硝烟四起。

海纳星地超市旗下自有品牌极货

图片来源：海纳星地官微

刚才我谈的是县域零售的变迁。我要谈的第二点是现状，今年在行业内听的最多的是“下降”、“难过”。我们亦是如此，甚至更惨。县域零售商，特别是本土零售企业面临的经营难点和管理痛点主要是由企业体量不足、人才匮乏和供应链不强引起的。这里用我企业的几组数据反映一下县域超市当前的生态，这或许仅仅是个缩影。（1）6月份前的来客数、客单价同比都下降，销售降幅超过20%，这是历史降幅首高。（2）毛利率同比增长了两个百分点，主要得益于商品经营方面的调整。这也是“自有品牌＋本土化是企业打造核心竞争力的利器”这一个观点的证明。（3）租赁成本及人力成本增幅巨大，去年有公有免租和社保免缴等政策加持，今年政策结束，成本恢复，到期续租的物业大概率都调高20%左右，还有人力成本上升不可逆，而且涨幅都在20%以上，关键是产出与成本支出不对等。（4）企业利润大幅缩水，极有可能由正向负。

企业不破局，肯定难以致远。另外一方面是县一级政府对零售业的政策支持甚少，这也是长期以工业为主导的县域经济模式所形成的局限，毕竟工业对地方财税的贡献很大。

我要说的第三点是需求。这一点我想重点聊聊县域零售转型的需求和原因，一是来自市场的变化；二是顾客需求及购物方式的变化；三是高线市场溢出的竞争布局对行业促动，特别是头部企业，这个来自于存量头部企业，如阿里的盒马，跨界的头部企业如美团；四是企业的承压力和战略选择，前者是否能继续承压守住一亩三分地，这是被动的，后者是敢于做选择题并善于破题的，这是主动的，如我们去年把便利店板块切出来与罗森合作。

当然转型需要的是时机和勇气，前者需要几个要素支撑，关于勇气，那则是需要对结果承担。我把此次合作形容为或总结为三个痛苦，痛苦的决择、痛苦的调整、痛苦的成长。

我要谈的第四点是县域零售的出路。我想应该围绕三个理念或许能走出困境，走出一条路子。第一要懂得取舍，做好加减法，过去十年二十年的发展和沉淀大多数县域本土超市都是混合业态，一个后台要支撑多个业态店铺，客观上很难，要做专，必须有取舍。第二最大的本土化就是最好的差异化，依靠“姓本”的天然优势和基因，充分挖掘特和长，特别是融入社区情感创造和在生鲜的本土文化上下足功夫，这是外来竞争者难以效仿的，这副好牌必须打好。第三要充分做深本土化＋自有品牌的探索，前者更多是利用人头熟和根植地方文化久远来营造情感互动，后者是借力自有品牌做足商品差异化，特别是毛利助力，用好了事半功倍。

另外有几点也是我们破局的举措和注意点；一是在团队价值塑造方面应做些努力，要把情感驱动向使命驱动转变。二是加入组织，主动对接能量，比如加入中连协、蚂蚁联盟、九洲兄弟联、自有品牌组织等。三是就地取才比外引人才更靠谱。四是依靠灵活机制和人脉资源扩展B端，做政府食堂、工厂、学校的供应商。我相信依靠好县域的基因，克己之短，扬己之长，县域零售人一定能与县域零售共成长、共进步。

孙裕隆

成都稻盛企业管理咨询有限公司总经理

自有品牌开发运营首重自身内在能力建设

中国自有品牌的发展迎来了一个快速井喷的阶段，这个阶段开启自有品牌的不仅有传统零售巨头也有区域零售翘楚，更有全球零售巨头们的持续引领。

自有品牌作为零售商实现顾客价值差异化与建立独特盈利模式的策略，成为当下零售商的探索路径。但自有品牌开发本身对于零售企业而言也是对其自身品牌力的一次检视，没有足够品牌力的零售企业过早进入自有品牌阶段，很难获得正向价值转化。

当下中国自有品牌的市场机会与顾客需求毋庸置疑，但对于国内零售企业实施自有品牌策略而言也面临着巨大的挑战。

（1）国内零售企业大多数并没有形成较好的品牌资产与影响，基于产品售卖的功能性价值较强，并没有建立起具有独特顾客偏好与认知的品牌信赖与偏好，这种状态下的自有品牌对于零售企业而言，面临的整体运营与周转压力较大。

（2）当下国内零售企业的自有品牌开发尚处于初级阶段，对品牌的认知与理解缺乏系统性，这也导致零售企业在自有品牌开发中“品牌化弱产品化强、价值感弱价格感强、热销基础品强、差异化创新品弱”的状态，这也导致很多企业在自有品牌策略上陷入“为自有品牌而自有品牌”的窘境。

（3）当下自有品牌的联合开发与巨头企业独立开发面临的挑战既有一致也有差异。一致的地方在于中国市场的区域化消费习惯的差异带来的自有品牌开发很难实现“一品多地全动销”并陷入“多品多地成本高”的尴尬；差异的地方在于联合开发的整体规模大，单个企业规模有限不足以支撑自有品牌的开发；零售巨头企业整体规模大，基础品的自有品牌开发具备规模优势。

（4）自有品牌虽然能够在一定程度提升零售企业的差异化价值，提升零售企业盈利模式的优化，但同时自有品牌开发对于零售企业本身的组织能力、运营能力、品牌开发与管理能力、营销与推广能力要求都很高，在尚处于规模成长与能力进化阶段的零售企业需要慎重选择，对于当下国内大多数零售企业而言，应该从自有品类的深加工和顾客提案上去积累开发自有品牌的能力。

陈立平

首都经济贸易大学教授

在新的流通体系下自有品牌才有更好发展

近年我国零售市场正经历历史性的变革时期，特别是去年以来在几大社区团购平台的冲击下，大部分商超企业寄希望通过整合供应链来维系企业的可持续发展。在此背景下，自有品牌开始受到前所未有的关注，自有品牌开发成为零售企业热门的话题。我国零售业自有品牌开发虽然起步较晚但发展迅速，市场潜力巨大，开发的产品参差不齐。总的来讲有以下几个方面的问题和趋势。

（1）我国零售市场集中度极低，30亿元规模以下的中小商超企业众多，这些企业开发自有品牌成本高、收益低、效果差。因此需要大型批发商以及大规模自愿连锁组织等服务型机构的参与才能使自有品牌取得更大的发展。

（2）自有品牌的重点在于根据消费需求进行有组织的开发，而不是只追求简单的贴牌。要加快从简单的低价贴牌向更高水平的功能性商品、概念性商品、网红爆品的开发过渡。

（3）要建立零售商与生产商新的合作关系和分工体系。只有在新的流通体系下，自有品牌才能有更好的发展。

（4）寄希望通过自有品牌开发，创造出更多的如无印良品和ALDI（奥乐齐）一样的新的零售业态。

吴金宏

蚂蚁商业联盟董事长、理事长

共创零供新模式，共建零售新品牌

自有品牌起源于欧美，但发展壮大必然在中国。对自有品牌在我国的发展，我有三点想法。

（1）中国拥有全世界最完备的产业链。一款商品从开发到被用户熟知，从用户需求提出到商品被开发出来。不管是B2C还是C2B，效率都是其他国家所无法比拟的。这些优势的条件赋能到自有品牌上来，必然带来巨大的推动力。

（2）欧美的经验告诉我们，自有品牌为零售商创造的最大价值是为零售商带来了品牌效应。在中国，我们拥有全世界最成熟的互联网环境，它帮助我们可以通过一款爆品快速实现品牌塑造。我一直都认为自有品牌的所有属性都与爆品属性吻合，而我们需要做的就是如何实现品牌塑造。

（3）中国的零售人通过多年的学习，早已摸索出一条具有中国特色的零售发展之路。中国的市场规模和竞争环境造就了我们可以通过创新合作就能够快速创造出新模式，这种新模式所带来的价值赋能，不仅只是让零售商受益，还会让制造商受益，更加重要的是让消费者受益。这种三方受益的结果将大大推动零供之间合作模式的创新，而这种合作模式将催化出更有价值的自有品牌。

这几年，我们发现自有品牌逐渐成为大型零售商在商品差异化战略布局的有利武器，这就导致了自有品牌的准入门槛被抬得越来越高，而中小零售企业由于规模限制，却在逐渐消失。这种现状带来的后果就是，大型零售商通过自有品牌优势开展降维打击攻势，比如折扣店业态对区域零售商的影响。蚂蚁商联作为中国区域中小零售企业的紧密联盟组织，经历了近4年的发展，一直致力于让自有品牌的价值赋能到中小零售企业身上，给到成员企业在业态创新、应对经营压力等方面更多的可用资源，帮助成员企业获得更大经营提升，共同走出“共创共建共享”的发展之路。

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